行動変革研修と組織活性化コンサルティングのＣＡＰ総研


						≪行動変革研修と組織活性化コンサルティングのＣＡＰ総研≫

　■　髭彰のコラム（４）
　　　　『研修の在り方とは、その価値とは何か・・・』

ＣＡＰの挑戦

コラム

　研修で身に付けるべき最も大切なことは、学び方を学ぶことです。自分自身と自分が置かれた環境を客観視する力が必要です。研修の価値は何にあるのか、それをを追求するスタンスから研修設計すべきです。

■ 実務に役立たねば宝の持ち腐れ

　『一番インパクトがある研修だと言われる理由』のページにも書きましたが、マネジメント系の研修では、実際にマネジメント行動を変える研修を企画するのは、至難のように思われます。私自身、人事部時代に人材開発の責任者としてクリアーできなかったテーマでもありました。
　大手研修企業様の研修を導入し、評価し、改善をお願いして来ましたが、他社で実績があるとか、効果が出たとか言っても、自社に効果的であることを誰も保障してはくれませんでした。年間に多額の予算を頂きながら、社の発展、社員の成長に貢献したと言える内容にはなりませんでした。いくら素晴らしい考え方や方法論を知っても、結局は実務に使わなければ、宝の持ち腐れになってしまうことをつくづく思い知らされました。
　例えば、WIN／WINの考え方の必要性に気づいたとしても、現実の仕事の中で直ぐに応用できるかどうかは別の問題のような気がします。著名人の講演やマネジメントの参考書には、多くの示唆を与えてくれるものは沢山ありますが、依然としてマネジメント能力の向上をテーマとする研修を、延々と続けている現実社会があります。どうしてなんでしょうか。

■ 学び方を学ぶ研修であるべき

　「人は、実務を通して能力を高めるものだ」とか、「失敗から学ぶ」という考え方は正しいですが、実際には大失敗をさせる訳には行かず、学ぶチャンスも少ないのが現実です。
　管理職を育てる場合など、経験から学ぶとは言っても、組織の事情や個人差によって、何年もかかって管理職らしくなって行くのでは遅すぎる気がします。また、年齢を重ねる度に人間性を豊かにすることなども、悠長な気がします。
　とすれば、小さな失敗や新しい経験を大切にして、少ないチャンスから学ぶスタンスを持つことが、これからの人材育成の課題となるでしょう。仕事の経験や人生体験から、できるだけ多くのことを学ぶ姿勢を持てるようにするのが研修の在り方ではないでしょうか。
　研修そのもの自体も、数少ない経験であるのですから、研修プロセス自体も”学び方を学ぶ”ものでなければなりません。つまり、研修プロセスそのものが試練であるべきだと言うことです。

■ 研修は自分自身と、自分の環境を客観視できる力を持つこと

　人の上に立つようになればなるほどフィードバックをもらえる数が減ります。また、成績が悪いと能力が低いと見られてしまうことも多いです。このように、企業の中では本来のマネジメント能力が育ち難い要素が隠れています。
　以上のような外発的な動機付けによる人材育成には限界があり、結局は自分を高めようとする内発的な動機を強めねば効果が期待できないと思われます。すなわち、自分と、自分が置かれている環境を、客観視できる力の重要性が見えます。研修の一つの価値は、この客観視の力を付けることではないでしょうか。それも、現実の仕事の中で、その実務を教材としてです。
　３６０°多面評価、モラールサーベイ、ベンチマーク、SWOＴ分析の応用、各種マネジメント論の演繹的活用、などなど研修手法の多くは、この点に注力しているようです。しかし、実務を教材とした内容にまでは至っていません。
　それは、客観視を外部の目から見た形で理解させるに留まらざるをえないし、一時的な気づきを与えることにはなりますが、毎日それを実践し続けるのは、受講者の意思決定、状況判断、成長動機に因るのですから、効果的かどうかは受講者次第となってまうからです。
　多くの人々は、この客観視力を持たないために、自分の好きなものを取り得れ、嫌いなものから学ぼうとはしないものです。一時的なストレスは成長のチャンスなのですが、そこから逃れることに必死になってしまい、大きな学ぶチャンスを活かせないまま、何度もこれを繰り返しているのではないでしょうか。
　時には、周りから見方の違う言葉を聞き、ハッとして自分に気づくことがあり、その時は成長するのですが、その頻度は運任せ、周り任せであり、何年もかかってしまうことになるのです。
　例えば、「彼もようやく課長らしくなったね」と言われるまでに、数年も要しているのがそれです。また、「俺が色んな経験をさせてやったから、彼もここまで成れたのだよ。俺が成長させてやったのだ。」という話も同様に、「人は実務経験から学ぶもの」、「仕事が人を育てる」と言う悠長な考え方に支配されています。

■ 研修の価値とは

　人が、何かに気づき、自分の行動を変えようとするとき、つい周りの目を気にしてしまいます。強い動機や使命感を持たない限り、自分の行動スタイルを変えることは、かなり勇気のいることです。ですから、よほど切羽詰った状況にでもならない限り、人は自分の行動スタイルを変えようとはしないものです。
　例えば、部下に任せて失敗でもされたら自分の評価が下がるような気がして任せきれないが、たまたま自分が突然入院したときに、部下は意外とできることに気が付き、その後は任せられるようになることなどがそうです。
　この例から学ぶものは何でしょうか。「エンパワーメントをすべき」、「部下を信じよ」、「成せば成る」などでしょうか。そうではありません。この例から学ぶべきことは、

　　①自分の行動を制限してきた自分の心の傾向を知ること
　　②周囲から自分の心がどのように影響されているかを知ること
　　③行動を変えた後の自分の心の状態を知ること
　　④周囲と自分との関係がどう変化したかを知ること

これが研修プロセスの４つの重要要素です。
　研修は、この４つの要素を、実務の中で体験的に、実務を教材として実感するプロセス・メソッドを持つべきだと思います。
　　①自分の心の傾向を知ることは、自分のメンタルモデルを認識することです。
　　②周囲からの心の影響を知ることは、組織問題を認識することです。
　　③行動変革後の自分を知ることは、動機の源泉を持つことです。
　　④周囲との関係の変化を知ることは、存在価値を高めることです。
　そして、この４つの要素が客観視力を鍛えて行きます。即ち、学習したことになるのです。研修の価値は、まさにここにあるのです

■ 効果が持続する研修の在り方

　研修を受けた人がよく言われるのは、「上司が変わらないと出来ないよ」、「体質が問題だから無理だよ」など、環境が同じでは、自分一人が頑張っても限界があると否定的な意見です。
　研修は、受講後に学習したことを実践しなければ何のために研修を受けたのか分からなくなってしまいます。研修後の行動環境を含めて、研修設計しなければならないということです。それには次のような事に留意しなければなりません。
１）環境の悪さを問題にしない意志を持たせる
　環境の悪さを問題にするのではなく、問題に挑戦しない自分が問題だと強く認識できるようにすべきです。例えば、部下は上司を変えられないと諦めるのではなく、両者ともに成長できる関係を築く方向に、根気強くアプローチする意思を持たせるべきです。その過程の中で多く学びがある価値を認識させることです。
２）自己変革は大きな影響力になると理解させる
　組織変革や風土改革の出発点は自己変革から始まることを認識させるすべきです。他人は変えられないが自分は変えられるということです。自己変革に取り組めば、その真摯な姿勢が周りの心に響きます。自己変革は大きな影響力を身に付けることだと認識することが大切です。
３）研修後も元に戻らない方が得だと思わせる
　体験学習の中に上司や部下を巻き込み、関係が良くなる体験や、自分のメリットを実感できるようにすべきです。そうすれば、研修後も良くなった現実を崩そうとはしないものです。また、良い関係が継続すれば、組織改革への土壌つくりにもなります。