≪行動変革研修と組織活性化コンサルティングのＣＡＰ総研≫ 　　   　■　髭彰のコラム（１） 　　　　『自己流のマネジメントは組織問題を慢性化する』 　　　〜マネジメントの悪循環〜　〜マネジメントの大罪〜 ＣＡＰの挑戦 コラム   　組織は内部から崩壊します。マネジメントの悪循環が悪い体質を生み、知らず知らずの内に変化対応力を失って、顧客が離れて行き、社員が逃げ出して行き、息絶え絶えの操業となって行きます。  ■ 組織は悪循環に陥りやすい 　組織のあるべき姿と現状の姿のギャップが成果主義の強化とマネジメントの多重責務を増大させ、マネジメントのジレンマに喘いでいるマネジャーのストレスを増やします。 　マネジャーは、強いストレスから自分を守るために、無意識のうちにストレスに対抗または回避（自己防衛）しようとします。自分の得意な行動によって、ストレスを乗り越えようとして自己流のマネジメントに走ってしまいます。人はストレスに対峙したとき、自分の強みを使って問題解決しようとするものだからです。 　これが、性格的な強みや成功体験に頼る偏った判断行動を蔓延させます。組織は成長するどころか創造性すら欠落し、組織のあるべき姿とのギャップは、いつまで経っても埋まりません。自己流のマネジメントは、短期的には成果を上げるかも知れませんが、数年もこの状況が続くと、組織問題として慢性化（体質化）します。気が付いた時には取り返しのつかない状況となり、生産性の限界、成長の限界を迎えることになります。 　変化への対応力が落ち、顧客が離れて行き、社員が逃げ出して行くからです。そして、現状を維持するのがやっと、息絶え絶えの操業となります。大きな波を乗り越える見通しが立てられず、金融機関から見放されることになってしまいます。 このようなマネジメントの悪循環を断ち切るには・・・ 　�@深い自己認識によって、自己流のマネジメントの悪影響を客観視し、 　�A真実の自分と向き合うことで自己防衛心理を解放し、 　�B新しいマネジメント行動を探究する必要があります。  ■ マネジメントの大罪に気づこう 　多くのビジネス・パーソンは、組織の協調や自分の立場を守ろうとして、自己防衛的な行動（自己流のマネジメント）をしてしまいます。無意識にやっていますので、自分が組織活力を削いでいるとは思っていません。マネジメントの悪循環を招いているとは夢にも思わないでしょう。 　もしも、ご自分の組織が以下のような症状を持っているのでしたら、早急に抜本的な手を打たねば、発展する芽を摘んでしまいます。組織は、内部から崩壊して行くことを知る警鐘としてください。 　尚、以下のマネジメントの大罪は、クリスアージリスやピーターセンゲなどの諸論を参考にまとめたものです。 １ 言行の不一致 あるべき論と実際にやっている行動の違いに気づいていない。 　例えば、人材育成が重要と言いながら、命令型で指導する。 ２ 積極性の幻想 主張することで攻撃から自己保全していることに気づいていない。 　真の積極性とは、自分の問題を改める責任である。 ３ 学習する苦痛 問題の複雑さを言って無力さを隠していることに気づいていない。 　例えば、自分が学ぶ必要のある策を考えない。 ４ 問題のすり替え 自分の問題を状況のせいにしていることに気づいていない。 　例えば、対話できないことを時間が足りないせいにする。 ５ 強みの濫用 性格や成功体験から誤判断していることに気づいていない。 　例えば、自分ができるから部下もできると無理強いする。 ６ 開放性の誤解 広く聞くだけでは問題がオープンされないことに気づいていない。 　真の開放性とは、自分を変える問題をオープンすることである。 ７ 馴れ合い体質 言い出しっぺが損をすると思っていることに気づいていない。 　例えば、孤立したくないからベストを尽くさない。 ８ 指示待ち体質 上司依存になっていることに気づいていない。 　例えば、嫌いな上司の下では言われた事しかやらない。 ９ 部分最適の偏重 全体ゴールと自部門の指標がづれていることに気づいていない。 　例えば、良い提言でも自部門の負荷を考えて無視する。 10 出来事への執着 今の判断が未来に悪影響することに気づいていない。 　例えば、状況対応に走るツケが将来の人材不足になる。      Copyright （C)　CAP-SOHKEN. All Rights Reserved.